20 onkologi i sverige nr 5 – 18
• Inför projektet gjordes beräkningar som visade att de 8
vårdplatserna skulle behöva hysa 9,2 patienter per dag för
att täcka upp för det minskade antalet slutenvårdsplatser.
Inledningsvis låg antalet patienter på i genomsnitt 7 per dag
för att efter ett år vara närmare 10 patienter idag.
• Projektet har stimulerat ytterligare satsningar i verksam-
heten, bland annat ett kompetensutvecklingsprogram för
sjuksköterskor men också satsningar på sjukhusnivå. Redan
tidigt i projektet restes frågan om behovet av ett patientho-
tell bemannat med vårdpersonal, vilket sedermera öppnade
i augusti 2018. Det ger oss ännu bättre förutsättningar att
anpassa vårdnivån till vårdens och patientens behov.
• Förändringsprojekt av den här omfattningen tar tid, kräver
resurs och långsiktighet. Projektet har drivit kostnader på
kort sikt, och att realisera de ekonomiska målen låter sig inte
göras inom en budgetperiod. De direkta projektkostnaderna
är försumbara relativt verksamhetens omsättning, men för-
ändringen i sig har krävt högre än planerade bemanningstal
vilket tillfälligt drivit upp kostnaden per slutenvårdsplats.
Förutsättningar finns nu för att öka takten i att hämta hem
de ekonomiska fördelarna med den nya modellen.
Arbetet har följts kontinuerligt och vissa justeringar i bland
annat schemaläggning, telefontider och rutiner har gjorts
löpande.
NYA FÖRSLAG TAS VIDARE
Under april och maj i år genomfördes en personalenkät där
omstruktureringen utvärderades ur ett arbetsmiljöperspek-
tiv. Även här kan vi konstatera att personalen betraktar
Dagvården för Blod- och tumörsjukdomar som en stor till-
gång för verksamheten.
Men naturligtvis kvarstår det flera utmaningar. Vård-
tyngden på slutenvårdsavdelningarna blev som befarat tyng-
re och ledningen arbetar kontinuerligt tillsammans med
verksamheten med anpassningar.
I personalenkäten framkom ett flertal idéer och förslag
om hur arbetsrutinerna och patientflödena skulle kunna
förbättras. Dessa har nu sammanställts och vi arbetar vi-
dare med målet att sjösätta ett flertal av dem i höst.
Vi fortsätter exempelvis att titta på:
• Förbättrade rondrutiner – det finns förslag på mera effek-
tiva, bättre informerade och därmed kortare ronder, fasta
vårdlag, ökad kontinuitet och bättre återkoppling mellan
läkare, sjuksköterska och patient.
• Alternativa bemanningsmodeller – med mera effektivt
nyttjande av vår överläkarresurs, bättre förutsättningar för
ST-läkarnas utbildning och utveckling och en bättre mix av
sjuksköterskor och undersköterskor i respektive vårdflöde,
helt enkelt rätt kompetens på rätt plats.
• Fördelning mellan avdelningarna – hur kan personal och
patienter fördelas för jämnare fördelning av vårdtyngd mel-
lan avdelningarna?
• Tydligare rutiner och planering för det palliativa förloppet
– bland annat med tydligare kriterier för behandlingsavslut,
brytpunkssamtal och inskrivning i ASH och vård på till ex-
empel hospice.
Under POL-projektet identifierades dessutom flera områ-
den med förbättringsmöjligheter och vi arbetar vidare även
med dessa. Det handlar bland annat om vikten av tydliga
rutiner och väl definierade ansvarsområden och ett krafttag
för att minska den administrativa belastningen på vårdpro-
fessionerna. Det senare kommer att tas vidare i ett eget ut-
vecklingsprojekt.
FLERTAL FRAMGÅNGSFAKTORER
Lärdomarna från POL-projektet har givit oss flera insikter
i hur vi kan genomföra stora förändringar och vi känner att
vi har en stabil grund att stå på inför arbetet med flytten till
de nya lokalerna.
Nedan listas några av de framgångsfaktorer vi identifierat
och kommer att vidareutveckla i vårt fortsatta arbete.
• Arbetet i projektform gav oss tydlighet i vad som skulle
göras och när, vem som ansvarade och i vilken instans be-
sluten skulle fattas. Informationsvägarna kortades och vi
kunde arbeta effektivt.
• Nyckelpersoner både inom och utanför BoT ingick i pro-
jektgrupp, styrgrupp eller referensgrupp, vilket även det
kortade ledtiderna.
• Ett stort antal medarbetare inom BoT deltog i något av de
fyra delprojekten. Vi kunde på det viset engagera stora delar
av personalen och tillsammans utreda för- och nackdelar
för olika förslag innan de beslutades i styrgrupp eller led-
ningsgrupp.
• Ett fåtal personer fick tid avsatt för att samordna, dokumen-
tera och ta fram beslutsunderlag från delprojektens arbete,
något som sjukvårdspersonalen ofta har svårt att hinna med.
• Regelbunden information till verksamheten. Information
spreds via APT, avdelningsmöten och nyhetsbrev.
”I personalenkäten framkom
ett flertal idéer och förslag
om hur arbetsrutinerna och
patientflödena skulle kunna
förbättras. Dessa har nu sam-
manställts och vi arbetar
vidare med målet att sjösätta
ett flertal av dem i höst.”
•••omstrukturering