16 onkologi i sverige nr 5 – 18
Ytterligare en faktor som vi måste anpassa oss till är att
många patienter vill se en mer transparent vårdprocess samt
vara mer delaktiga i sin egen vård.
Organisationen och arbetssätten behövde därför föränd-
ras för att optimera cancervården med den personal och de
medel som fanns till förfogande. Det handlade om att kun-
na behålla, utveckla och använda personalen på bästa sätt
och att ge patienterna en god, informerad och jämlik vård
med befintliga resurser.
GENOMARBETAD PLAN
Ledningen inom verksamhetsområdet tog fram ett antal
förslag och efter genomförd riskanalys, produktionsanalys
och ekonomisk analys föll valet på att konvertera en av
slutenvårdsavdelningarna till en dagvårdsavdelning för att
ge möjlighet till ökad andel öppenvård, och skapa en totalt
sett större kapacitet.
Antalet slutenvårdsplatser skulle i det alternativ vi tog
vidare formellt minskas från 52 platser till 40, vilket förstås
låter som en mycket drastisk neddragning. I det här sam-
manhanget är det dock viktigt att notera att det verkliga
antalet öppna platser under en längre period legat på om-
kring 42–44.
Den nya dagvårdsavdelningen skulle ha 8 dagvårdsplat-
ser och ta emot några av de patientgrupper som i snitt vår-
dades 1–2 dygn inom slutenvården. I vissa fall dagsjukvård
tillsammans med boende på patienthotell. Det gällde till
exempel patienter som genomgår olika typer av brachybe-
handling, korta utredningar och biopsier.
Vid den här tidpunkten ombesörjdes i princip all dag-
sjukvård, utöver strålbehandling, av den befintliga onkolo-
giska dagvårdsavdelningen (ODA), med större delen av alla
cytostatikabehandlingar och även vård av akut sjuka onko-
logpatienter.
Utöver att öka andelen patienter som vårdades polikli-
niskt ville vi också förbättra situationen på ODA genom att
dirigera om flödet av akuta patienter till den nya polikli-
niska dagvårdsavdelningen. Avsikten var att detta skulle ge
ODA möjlighet att styra sin verksamhet bättre och därmed
kunna öka antalet cytostatikabehandlingar.
En viktig del av förändringen, och en förutsättning för
att lyckas, var att kunna förbättra arbetsmiljön för persona-
len, och ett av måtten var att öka bemanningstalen i sluten-
vården med 10–15 procent (till en nivå i paritet med andra
enheter på sjukhuset).
PRAKTISK UTMANING
På grund av den rådande situationen behövde förändringen
genomföras relativt omgående. Ytterligare en faktor att ta
hänsyn till var BoT:s flytt till helt nybyggda lokaler, planerad
till våren 2019. Planeringen inför flytten skulle kräva mycket
arbete och tid och en omstrukturering måste därför genom-
föras i god tid före flytten.
Nu ställdes vi inför en praktisk utmaning. Hur skulle vi
på kort tid kunna genomföra en så omfattande verksam-
hetsförändring, i synnerhet som personalen redan var pres-
sad med sina ordinarie arbetsuppgifter?
Svaret blev POL-projektet.
Vi organiserade oss i en projektgrupp som utgjordes av
en projektledare och fyra delprojektledare som rapporte-
rade till projektets beslutande styrgrupp.
Projektgruppen samlades första gången 10 februari 2017
och därefter följde några intensiva månaders arbete i de fyra
delprojekten inriktade på olika områden:
• Vårdflöden
• Organisation och bemanning
• Vårdsystemsamordning
• Lokalutnyttjande och planering
Deltagarna i arbetsgrupperna ansvarade tillsammans med
delprojektledaren för att identifiera behov, processer, ruti-
ner och flöden som krävdes för det nya arbetssättet och le-
vererade ändamålsenliga, dokumenterade och tydliga re-
kommendationer till projektet. I arbetsgrupperna ingick
representanter från samtliga yrkeskategorier från de befint-
liga avdelningarna och mottagningarna.
Arbetet i projektform gjorde att vi kunde sprida ut ar-
betsbördan och arbeta effektivt på bred front utan att i allt-
för stor omfattning störa det dagliga patientarbetet eller
minska vår tillgänglighet.
Projektets styrgrupp med representation från verksam-
hetsområdets linje- och stödfunktioner och olika professio-
ner inklusive vårdkvalitet, HR och ekonomi under ledning
av drivningsansvarig chef fick ett tydligt beslutsmandat i
fråga om ”vad och när” och styrgruppen träffades inled-
ningsvis varje vecka. Projektgruppens ansvar var att gemen-
samt ta fram den bästa lösningen på ”hur” förändringen
genomförs.
Till vår hjälp hade vi också en brett sammansatt referens-
grupp i vilken ingick ett flertal kloka och kunniga män-
niskor från olika discipliner och delar av sjukhuset. Mot
referensgruppen kunde vi bolla idéer och få tips från lik-
nande omorganisationer.
Arbetet inom projektet kommunicerades kontinuerligt
till verksamheten via arbetsplatsträffar, informationsmöten
och nyhetsbrev.
SÅ SÅG UTMANINGARNA UT
Inför omorganisationen fanns det förstås frågetecken och
farhågor som diskuterades både i och utanför projektet:
• Skulle antalet vårdplatser i slutenvården verkligen räcka?
”Ytterligare en faktor som
vi måste anpassa oss till är att
många patienter vill se en mer
transparent vårdprocess samt
vara mer delaktiga i sin egen
vård.”
•••omstrukturering